Garmex Sài Gòn: Từ đế chế dệt may nghìn tỷ đến cuộc sinh tồn bằng sân pickleball

Garmex Sài Gòn, một “ông lớn” từng thống trị ngành dệt may với doanh thu nghìn tỷ, hiện đang đối mặt với cuộc khủng hoảng trầm trọng khi phải dựa vào sân pickleball để duy trì sự tồn tại.

Câu chuyện của Công ty cổ phần Garmex Sài Gòn (mã chứng khoán: GMC) là một lời cảnh tỉnh sắc sảo về sự mong manh của các doanh nghiệp gia công trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Từ một doanh nghiệp có vị thế vững chắc, GMC giờ đây đang rơi vào tình trạng “kiệt quệ” về tài chính, nơi những con số doanh thu không còn được tính bằng tỷ đồng mà chỉ còn là vài trăm triệu lẻ.

Bức tranh tài chính u ám: 15 quý thua lỗ liên tiếp

Báo cáo tài chính quý I vừa qua của Garmex Sài Gòn đã phơi bày một thực trạng nghiệt ngã. Doanh thu trong quý chỉ đạt khoảng 420 triệu đồng. Để so sánh, con số này gần như không đáng kể nếu đặt cạnh mức doanh thu hàng trăm tỷ đồng mỗi quý mà doanh nghiệp từng đạt được trong thời kỳ hoàng kim.

Không chỉ hụt thu, gánh nặng chi phí vận hành và lãi vay tiếp tục kéo GMC xuống đáy. Công ty ghi nhận lỗ sau thuế khoảng 5,7 tỷ đồng trong quý I, chính thức kéo dài chuỗi thua lỗ lên đến 15 quý liên tiếp kể từ quý III/2022. Khi hoạt động sản xuất cốt lõi bị tê liệt, doanh nghiệp rơi vào vòng xoáy: không đơn hàng → không doanh thu → lỗ lũy kế → mất khả năng tái đầu tư.

Từ đỉnh cao nghìn tỷ đến “điểm gãy” mang tên chuỗi cung ứng

Nhìn lại lịch sử, Garmex Sài Gòn từng là niềm tự hào của ngành may mặc TP.HCM với hơn 20 năm kinh nghiệm. Thời điểm trước đại dịch Covid-19, doanh nghiệp vận hành với quy mô khổng lồ: hơn 4.000 công nhân, doanh thu hàng năm chạm mốc nghìn tỷ đồng và lợi nhuận ròng vượt mức trăm tỷ đồng.

Tuy nhiên, sự sụp đổ không diễn ra tức thì mà là một chuỗi hệ lụy dây chuyền. Cú sốc lớn nhất xảy ra vào năm 2022 khi doanh số sụt giảm tới 93%. Nguyên nhân không chỉ đến từ suy thoái kinh tế chung mà còn do sự phụ thuộc quá lớn vào một vài đối tác chiến lược. Cụ thể, khi Gilimex — đối tác lớn của Garmex — bị Amazon Robotics LLC đột ngột cắt giảm sản lượng, Garmex đã chịu tác động trực tiếp. Việc đã đầu tư mạnh vào cơ sở vật chất và tồn kho cho các đơn hàng này khiến doanh nghiệp rơi vào thế bị động hoàn toàn.

Chiến lược “xoay trục” bất đắc dĩ: Sống nhờ sân pickleball

Khi mảng may mặc truyền thống không còn khả năng tạo ra dòng tiền, Garmex Sài Gòn buộc phải tìm đến các nguồn thu phụ trợ để duy trì sự sống. Điều bất ngờ là “phao cứu sinh” hiện tại của doanh nghiệp lại đến từ một xu hướng thể thao mới: Pickleball.

Thông qua hợp tác với Công ty cổ phần VinaPrint, Garmex đã tận dụng diện tích đất quản lý (từ 1.000m2 đến 3.000m2) để cho thuê và hợp tác kinh doanh sân pickleball cũng như các hoạt động giáo dục thể thao. Kết quả là:

• Doanh thu: Mang về bình quân hơn 3 triệu đồng mỗi ngày.
• Tỷ trọng: Trong quý I, nguồn thu từ VinaPrint đạt 277 triệu đồng, chiếm phần lớn tổng doanh thu của toàn công ty.

Đây không phải là một chiến lược chuyển đổi số hay nâng cấp chuỗi giá trị, mà thực chất là một biện pháp “sinh tồn ngắn hạn” bằng cách khai thác tài sản cố định (bất động sản) khi năng lực sản xuất đã mất.

Góc nhìn chuyên gia: Bài học về quản trị rủi ro cho doanh nghiệp

Nhìn từ trường hợp của Garmex Sài Gòn, có ba bài học đắt giá cho các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam:

1. Rủi ro tập trung (Concentration Risk): Việc phụ thuộc quá nhiều vào một đối tác lớn (như trường hợp Gilimex/Amazon) khiến doanh nghiệp dễ bị tổn thương. Đa dạng hóa tệp khách hàng là yêu cầu sống còn.
2. Khả năng thích ứng (Agility): Khi đơn hàng xuất khẩu sụt giảm, việc chậm trễ trong việc tìm kiếm thị trường mới hoặc chuyển đổi sản phẩm khiến doanh nghiệp mất đi cơ hội phục hồi.
3. Quản trị tài sản: Việc thanh lý tài sản không sử dụng và tối ưu hóa mặt bằng như cách GMC đang làm hiện nay lẽ ra nên được thực hiện sớm hơn để giảm áp lực chi phí vận hành.

Hiện tại, kế hoạch của Garmex là tiếp tục đẩy mạnh khai thác mặt bằng và thanh lý tài sản để bổ sung nguồn lực tài chính. Liệu một “đại gia” dệt may có thể hồi sinh từ những sân pickleball, hay đây chỉ là những bước đi cuối cùng trước khi khép lại một hành trình 20 năm? Đó vẫn còn là một câu hỏi mở.

Bạn đánh giá thế nào về chiến lược “xoay trục” sang cho thuê mặt bằng thể thao của Garmex Sài Gòn trong bối cảnh này? Hãy chia sẻ quan điểm của bạn ở phần bình luận bên dưới.